鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

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現實生活中(zhōng)，不論組織規模大小(xiǎo)、處于什麽行業，似乎都會遇到執行力薄弱的問題，究其原因，都必須歸結到人本身。

聚焦關鍵

“專注”是執行力的本質(zhì)和精(jīng)髓，也是獲得成功的堅強根基。希望有(yǒu)所成就的人，必須學(xué)會把關注力集中(zhōng)于少數幾件關鍵事物(wù)。

在管理(lǐ)領域，出現力量分(fēn)散的危險是最大的。組織中(zhōng)總會出現無窮無盡的瑣碎之事牽扯人的精(jīng)力，而人往往經受不住這種“誘騙”，在諸多(duō)無意義的小(xiǎo)事上做了無用(yòng)功。

有(yǒu)些人甚至認為(wèi)，同時兼顧衆多(duō)不同的事務(wù)和方面，恰好能(néng)表現出他(tā)們極其高超的管理(lǐ)技(jì )能(néng)，這個想法，其實是很(hěn)荒謬的。

聚焦少數關鍵事物(wù)，集中(zhōng)力量采取一切正确行動促成這幾件事順利完成，這是所有(yǒu)擁有(yǒu)高執行力組織以及個人的座右銘。

記錄議事日程

管理(lǐ)層實施管理(lǐ)，同時也受到他(tā)們自己的議事日程的管理(lǐ)。日程記錄，或者叫做“時間的組織和安(ān)排”，是改變習慣最重要的工(gōng)具(jù)之一。

記事本上已有(yǒu)的，基本上已經得到了解決；記事本上沒有(yǒu)的，往往從一開始實施的可(kě)能(néng)性就非常低。

舉一個很(hěn)簡單的例子：

這根本起不到鍛煉的作(zuò)用(yòng)，也形成不了新(xīn)的習慣。最終的結果就是，要不了多(duō)久，他(tā)就會放棄運動的念頭，計劃也沒有(yǒu)成功執行。

記入議事日程，是管理(lǐ)有(yǒu)效性實現的唯一途徑。

及時掌握未完成的任務(wù)

我們常常發現，那些擁有(yǒu)強大執行力的人工(gōng)作(zuò)起來往往帶有(yǒu)很(hěn)強的自律性。他(tā)們幾乎不會遺忘任何事情。這當然不是因為(wèi)他(tā)們都是記憶力傑出的天才，而是因為(wèi)所有(yǒu)的想法、意圖都被記錄了下來。

要做到這一點并不困難，在床頭櫃上放一個小(xiǎo)本子就能(néng)幫助他(tā)們在新(xīn)想法湧現出來的時候及時把它們記錄下來。同樣，他(tā)們也會用(yòng)“寫”的方式牢牢鎖定那些“未完成的任務(wù)”，因為(wèi)這些任務(wù)都是他(tā)們想要完成的。

我認為(wèi)，那些認為(wèi)自己能(néng)靠記憶力記下所有(yǒu)事的人，都是不值得信賴的。這種人要麽經驗十分(fēn)匮乏，要麽工(gōng)作(zuò)範圍十分(fēn)狹窄，再不然就是一事無成的庸人。

成功執行任務(wù)的首要一點就是毅力和耐力，必須一次一次不厭其煩地追蹤其動向，采取後續行動，在實踐中(zhōng)，這隻能(néng)通過對未完成任務(wù)的把握和監控才能(néng)實現。

深思熟慮

許多(duō)計劃和決策無法順利執行的原因就在于它們本身不具(jù)備可(kě)執行性。為(wèi)什麽它們不具(jù)備可(kě)執行性呢(ne)？因為(wèi)這些決策和計劃在實施前沒有(yǒu)經過深入徹底的思考。

對某個問題、某一流程、某項決策進行深入、連貫、系統的思考，是解決問題最關鍵、最有(yǒu)效的方法。這種能(néng)力，與其說是深思熟慮，倒不如說它是一種自律來得恰當。

一般來說，對某事進行深入徹底的思考并非特别困難，它隻是有(yǒu)點麻煩，需要投入比較多(duō)的時間和精(jīng)力。

有(yǒu)些人喜歡标榜自己不拘小(xiǎo)節，并為(wèi)此自鳴得意。誠然，在某些特定情況下，這種想法是成立的，特别是在涉及高級管理(lǐ)層時，有(yǒu)時甚至是不可(kě)避免的。然而“不拘小(xiǎo)節”對于成功實施和執行計劃決策卻毫無用(yòng)處。

所以，在涉及具(jù)體(tǐ)實施時，必須在判斷力範圍内确保計劃本身具(jù)有(yǒu)可(kě)執行性，大部分(fēn)可(kě)能(néng)發生的事件都已經預先考慮周全了，并且針對緊急情況事件已經制定了相應的替代解決方案。

反複試驗

絕大多(duō)數情況下，再怎麽完美的行動提綱，再如何審慎的計劃，哪怕是最細緻嚴謹的決策，都仍然有(yǒu)漏洞隐藏其中(zhōng)，這些漏洞僅靠思考是發現不了的，唯有(yǒu)在實踐中(zhōng)才能(néng)浮出水面。所以在真正開始實施之前，預先試驗是非常重要的。

擁有(yǒu)高執行力的管理(lǐ)者并不會像鬥牛場上的公(gōng)牛一樣隻知道沖向目标。恰恰相反，行動之前，他(tā)們會研究、嘗試、試驗、探索，總是要求在新(xīn)事物(wù)推廣到整個企業之前必須經過兩三次有(yǒu)說服力的試驗——說得形象一點，這就好比在踏上結冰的湖(hú)面之前，他(tā)們會小(xiǎo)心翼翼地探路，驗證冰面是否能(néng)承受住身體(tǐ)的重量。

當然，這種試驗要花(huā)錢，而且更重要的是它們會占用(yòng)時間。但試驗能(néng)暴露問題，而隻有(yǒu)從試驗中(zhōng)暴露的問題得到解決以後，管理(lǐ)者才能(néng)收獲威信和聲望。

人們信賴這些具(jù)有(yǒu)高執行力的管理(lǐ)者，因為(wèi)人們看到了他(tā)們的能(néng)力。即使日後他(tā)們也犯了錯誤，或者他(tā)們領導的項目失敗了，也幾乎不會損害他(tā)們的威信，人們仍然一如既往地信任他(tā)們。

因為(wèi)人們很(hěn)明白，錯誤分(fēn)很(hěn)多(duō)種，他(tā)們更加懂得如何區(qū)分(fēn)無關緊要的錯誤和緻命的錯誤。

明确責任人

集體(tǐ)責任或不具(jù)名(míng)責任，這種模糊不清的做法往往令具(jù)有(yǒu)高執行力的管理(lǐ)者深惡痛絕。他(tā)們不會以小(xiǎo)組、團隊或委員會的名(míng)義承擔責任，而是完全以個人名(míng)義負責。即便有(yǒu)人嘲笑說那早已過時，他(tā)們也不為(wèi)所動，因為(wèi)他(tā)們深知，集體(tǐ)責任是行不通的。

《公(gōng)司法》确實規定了合資公(gōng)司中(zhōng)存在集體(tǐ)責任，但與個人責任并不矛盾。這兩種責任類型涉及的是兩個完全不同的方面：

把上面的說法落實到企業裏就變成了以下具(jù)體(tǐ)實施流程：

• 1.董事會作(zuò)為(wèi)集體(tǐ)責任部門做出決策；

• 2.某個董事會成員負責該決策的執行；

• 3.每個董事會成員各自的責任不受影響。

永遠(yuǎn)不要奢望所有(yǒu)人都投贊成票

• 30%差不多(duō)就夠了

許多(duō)項目執行不下去的一個重要原因是，人們認為(wèi)必須首先獲得組織中(zhōng)所有(yǒu)人的支持，這種想法是對“參與理(lǐ)念”的錯誤理(lǐ)解，有(yǒu)明顯的局限性。

除了那些無關痛癢的計劃外，真正的管理(lǐ)者絕不會期待能(néng)赢得所有(yǒu)人的贊成和支持。原本就不該有(yǒu)這樣的期望，也不應該試圖獲得這樣的支持。

通常所執行的項目規模越大，變革就越深入，涉及的人就越多(duō)，因而很(hěn)遺憾的是遭受負面影響的人也越多(duō)。這部分(fēn)人有(yǒu)各種理(lǐ)由反對項目執行，不過他(tā)們可(kě)能(néng)沒有(yǒu)公(gōng)開反對，也沒有(yǒu)暗中(zhōng)阻撓，這其實已經十分(fēn)值得慶幸了。

如果這樣還不滿足，而要強求這些人對損害自己利益的做法投贊成票，未免太不人道了。這是一種在管理(lǐ)中(zhōng)比較常見的典型情況，需要足夠的判斷力和經驗積累才能(néng)處理(lǐ)得好。

如果反對的呼聲十分(fēn)高漲，那麽除了在極端的情況下，否則一意孤行執行到底的做法既不明智又(yòu)無效果。

反過來，試圖能(néng)說服所有(yǒu)人、赢得所有(yǒu)人支持的做法也同樣不現實。經驗豐富且擁有(yǒu)高執行力的管理(lǐ)者追求的是物(wù)理(lǐ)學(xué)家口中(zhōng)所謂的“臨界量”。

多(duō)少人才算達到了臨界量不能(néng)一概而論，必須具(jù)體(tǐ)情況具(jù)體(tǐ)分(fēn)析，但是30%差不多(duō)夠了，實際案例中(zhōng)的比例往往顯著低于這個數字。

• 獲得“有(yǒu)分(fēn)量的人”的支持

相比數字和比例，另外一個問題更應當引起重視：計劃的順利實施必須赢得那些“在組織内部享有(yǒu)聲望、受到信賴”的人的支持。

什麽樣的人能(néng)獲得别人的尊敬和信賴呢(ne)？對此唯一的答(dá)案就是：做出成績的人。

今時今日，學(xué)曆、等級、地位、形象等所有(yǒu)這些都不足以成為(wèi)赢得他(tā)人信任和敬意的理(lǐ)由。隻有(yǒu)特别膚淺天真的人才會因為(wèi)這些仰慕别人，而涉及計劃能(néng)否順利實施，這種膚淺的人是否支持根本不重要。

在組織裏，人們之所以信服、信賴一個人，完全是因為(wèi)他(tā)做出了實實在在的成績——這成績是有(yǒu)形的，且對于組織的發展有(yǒu)重要意義。

因此，管理(lǐ)者總是盡力吸引這部分(fēn)人的目光，追求這類人足夠數量的支持。這一部分(fēn)人的數量和比例并不需要多(duō)麽龐大，因為(wèi)比數字更重要的是，他(tā)們是有(yǒu)分(fēn)量的一群人。

激發參與人員的積極性

高執行力的管理(lǐ)者從不放任自己犯這樣一個錯誤——他(tā)們不會因為(wèi)自己對全局的了解，就自動默認其他(tā)人也和自己一樣了解整個計劃的進展。

在管理(lǐ)者做出某項決策之前，或許已經和員工(gōng)一起研究讨論了幾周甚至幾個月，對問題的各個方面和程度都了如指掌；晚上他(tā)們就枕着這些問題入睡，早上一睜開眼，他(tā)們就又(yòu)開始思考這些問題。

而其他(tā)人參與進來的時候，決策已經制定出來了，他(tā)們所要做的就是執行決策。

這些人必然無法和決策人一樣，對整個計劃具(jù)有(yǒu)深入透徹的認識，既然沒有(yǒu)這樣的認識，又(yòu)如何才能(néng)有(yǒu)效地執行決策呢(ne)？要注意的是，這不是一個激勵問題。

雖然這可(kě)能(néng)也有(yǒu)附帶的激勵效果，但是更為(wèi)重要的問題是：為(wèi)了确保能(néng)在計劃實施過程中(zhōng)對整體(tǐ)做出正确有(yǒu)效的貢獻，每個參與人員必須掌握何種知識？了解何種信息？具(jù)備何種能(néng)力？

管理(lǐ)者必須全面透徹地思考，應當如何解釋和說明以上問題，才能(néng)确保所有(yǒu)參與人員了解其中(zhōng)的利害關系。

不完全依賴報告

網絡信息技(jì )術的進步的确令人歡欣鼓舞，但同時也應當認識到，計劃實施和執行的風險也因此而增加，寫報告變得越來越容易了。

于是一個十分(fēn)重要的問題凸顯出來：不要盡信報告，特别是在涉及重大項目計劃的實施時更加不能(néng)依賴報告内容。那還能(néng)依靠什麽呢(ne)？依靠自己。

說得詳細一點兒就是必須深入進程中(zhōng)親眼看、親耳聽、親身體(tǐ)驗。這是對實際局勢和進展情況做出充分(fēn)、全面、合理(lǐ)評估的唯一途徑。

縱觀曆史，“親力親為(wèi)”就像一條紅線(xiàn)貫穿曆史的始末，它也是曆史上擁有(yǒu)高執行力的傑出管理(lǐ)者共通的做法。與此相對應，缺乏個人介入和親自參與往往是造成執行不暢或執行失誤甚至重大失敗的主要根源。正如我們所看到的，執行工(gōng)作(zuò)本質(zhì)上并不困難。

上面介紹的幾條通俗易懂的規則、方法和技(jì )巧，雖然不能(néng)把世上所有(yǒu)實施和執行方面的問題都清除掉，但隻要把握住它們，就獲得了個人的職責和績效範圍内重大進展與成功的保證。

摘編自《管理(lǐ)：技(jì )藝之精(jīng)髓》，作(zuò)者：弗雷德(dé)蒙德(dé)·馬利克；版權歸原作(zuò)者所有(yǒu)，如有(yǒu)異議請及時聯系我們。