鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

人類自有(yǒu)史以來，就開始進行團體(tǐ)決策。俗話說，三個臭皮匠賽過諸葛亮。人越多(duō)智慧越大，如果成百上千的人一起做決定，一定能(néng)把事情辦(bàn)得更好，即所謂的集思廣益、衆人拾柴火焰高。

現實總是殘酷的，我們看到許多(duō)時候團體(tǐ)決策結果很(hěn)糟糕——一款不怎麽樣的産(chǎn)品，反而被拿(ná)到市場上碰運氣；公(gōng)司放任大好商(shāng)機從眼皮底下溜走，或是履行無效的競争戰略。

團體(tǐ)在決策中(zhōng)很(hěn)容易誤入歧途，美國(guó)心理(lǐ)學(xué)家歐文(wén)·詹尼斯（Irving Janis）把這種現象稱為(wèi)“團體(tǐ)迷思（Group Think）”。

錯誤的信息信号和聲譽壓力會在團體(tǐ)中(zhōng)導緻四種問題，這四種問題相互獨立，也相互聯系。特别是在團體(tǐ)做出的決定對自身有(yǒu)害時，往往可(kě)歸結到這四種問題中(zhōng)的一種或多(duō)種：

以上問題導緻的結果是團體(tǐ)通常不能(néng)充分(fēn)發揮決策潛力。團體(tǐ)決策不僅沒有(yǒu)發揮出所有(yǒu)成員知識和智慧的總和，反而犯下了比個人決策更嚴重的錯誤。

問題的原因是，如果團體(tǐ)中(zhōng)多(duō)數成員易于犯某些錯誤，那麽他(tā)們就會看到别人和自己在犯同樣錯誤，進而會認為(wèi)自己的錯誤想法有(yǒu)“據”可(kě)循。聲譽壓力則起到了強化作(zuò)用(yòng)：如果團體(tǐ)中(zhōng)多(duō)數成員犯錯，其他(tā)人為(wèi)了避免和多(duō)數人持不同意見或顯得自己很(hěn)蠢，他(tā)們會從衆。

團體(tǐ)成員接受來自其他(tā)成員的信息信号，哪怕是錯誤或誤導性信息也照單全收。而名(míng)譽壓力會導緻他(tā)們沉默不語，或為(wèi)了合群而改變自己觀點。因此，團體(tǐ)通常會放大個人的錯誤，做出不明智的決策，助長(cháng)分(fēn)化和極端化，并忽視在數量上占劣勢的信息。

領導者通常先發表自己的觀點，削弱了之後持異見發言者的影響力。領導者和地位較高的成員如能(néng)表達出聆聽不同意見的意願，對團體(tǐ)決策善莫大焉。他(tā)們從一開始就不應表現得過于強勢，為(wèi)後面更多(duō)不同意見留出空間。很(hěn)多(duō)研究都發現，地位較低的成員，包括教育程度較低、非裔美國(guó)人、有(yǒu)時還包括女性，在團體(tǐ)讨論中(zhōng)影響力較小(xiǎo)，還有(yǒu)可(kě)能(néng)自動保持沉默。廣開言路的領導者能(néng)矯正這一問題。

有(yǒu)時人們在團體(tǐ)讨論時不願發言，是因為(wèi)怕違逆團體(tǐ)意見的總體(tǐ)傾向而受罰。但社會規範并非一成不變。社會科(kē)學(xué)家進行了很(hěn)多(duō)關于“鼓勵（prime）”的研究，即通過某些想法和聯系激發人們做出選擇和采取行動。在團體(tǐ)決策實驗中(zhōng)，讓成員進行“融洽相處”或“批判性思維”之類的活動，再進行讨論，效果會非常好。當人們在學(xué)習融洽相處時，就不會争辯。在進行批判性思維活動時，他(tā)們更容易說出自己獨特想法。因此，如果團體(tǐ)領導者從一開始就鼓勵完全披露信息，那麽即便成員意見相左，也不會緘口不言。

由于開誠布公(gōng)并不能(néng)獲得太多(duō)獎勵，人們往往保持沉默。實驗證明，恰當的激勵措施能(néng)促進團體(tǐ)成功，并激發人們多(duō)分(fēn)享信息。如果每個成員知道，做出“正确的”個人決定沒有(yǒu)好處，正确的團體(tǐ)決定關乎每個人的利益，就不容易形成瀑布效應。總之，團體(tǐ)的成功更能(néng)保證人們知無不言，不管他(tā)們的言論是不是“政治正确”（這也是市場預測工(gōng)作(zuò)特别值得注意的問題）。

為(wèi)了理(lǐ)解這一非常有(yǒu)效的方法，請試想某讨論團體(tǐ)的成員都有(yǒu)具(jù)體(tǐ)任務(wù)，而且所有(yǒu)成員都知道且理(lǐ)解大家的任務(wù)分(fēn)别是什麽。他(tā)們可(kě)能(néng)是醫(yī)學(xué)專家、律師、公(gōng)共關系專家、統計學(xué)家等。這樣的團體(tǐ)更容易彙集理(lǐ)性的信息，因為(wèi)每個人都知道他(tā)人能(néng)夠做出貢獻。實驗也發現，公(gōng)開向受試者分(fēn)配特定任務(wù)能(néng)減小(xiǎo)共享信息偏差。如果團體(tǐ)希望成員言無不盡，在讨論前就應該确定每人有(yǒu)不同且相互關聯的任務(wù)，至少确定每人可(kě)以貢獻不同信息。

如果隐藏信息和緘默是團體(tǐ)失敗的罪魁，那麽規定團體(tǐ)中(zhōng)必須有(yǒu)人唱反調不失為(wèi)一大對策。由于唱反調是團體(tǐ)分(fēn)配的任務(wù)，唱反調者就能(néng)免受團體(tǐ)壓力。但使用(yòng)這種方法也要小(xiǎo)心：發自内心的反對意見和被指定唱反調不一樣，後者在改善團體(tǐ)績效上作(zuò)用(yòng)有(yǒu)限，因為(wèi)成員們都心照不宣，這隻是一種練習或遊戲。

比指定唱反調者更有(yǒu)效的方法是，讓另一組人都唱反調。反對團隊可(kě)以有(yǒu)兩種形式：一、目标是在模拟任務(wù)中(zhōng)戰勝原組人馬；二、提出和原組完全相反的、有(yǒu)說服力的建議或計劃。反對團隊适用(yòng)很(hěn)多(duō)情況，尤其是在他(tā)們能(néng)夠認真地挑錯、找漏洞，并且獲得獎勵的時候。

該方法由美國(guó)蘭德(dé)公(gōng)司（RAND）在冷戰時期發明，結合了個人決策與社會性學(xué)習的優點。團體(tǐ)成員先進行第一輪不記名(míng)預測（投票），然後進行第二輪，直到結果位于第一輪的中(zhōng)間四分(fēn)位數之内（25%-75%的範圍）。不斷重複這一過程，直到所有(yǒu)成員的投票趨近同一結果。另一個操作(zuò)更簡單的辦(bàn)法是，在讨論之後，不記名(míng)決定最終判斷或投票結果。不記名(míng)的方式讓成員免受團體(tǐ)壓力影響，解決了成員不願表态的問題。

團體(tǐ)決策錯誤會帶來災難性後果，公(gōng)司、非營業組織、政府概莫能(néng)外。但多(duō)虧了幾十年的研究經驗以及最近的創新(xīn)，人們得出的一些實用(yòng)方法和糾錯技(jì )巧可(kě)以讓組織更智慧。