鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

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大部分(fēn)領導者以為(wèi)那些中(zhōng)等表現者已經盡了他(tā)們最大的努力，所以他(tā)們就沒有(yǒu)采取任何行動來提升這類表現者的績效。而那些中(zhōng)等表現者，反過來也以為(wèi)自己已經發揮了最大的潛力，于是也就不再做任何的努力。

不管是正面的反饋還是負面的，隻要是為(wèi)了成功，員工(gōng)都需要獲得反饋建議。中(zhōng)等表現者通常占所有(yǒu)工(gōng)作(zuò)員工(gōng)中(zhōng)的70%左右。

這也就是說你有(yǒu)三分(fēn)之二的員工(gōng)都處于該類型，如果說你像大部分(fēn)的領導人那樣，那麽就有(yǒu)這麽多(duō)的人沒有(yǒu)被告知他(tā)們的表現是否“出色”或者“糟糕”，有(yǒu)這麽多(duō)的人被（他(tā)們的領導人）“激勵”繼續保持在平均表現水平。

雖然很(hěn)可(kě)能(néng)你的中(zhōng)等表現員工(gōng)中(zhōng)會有(yǒu)一些人真的是沒有(yǒu)其他(tā)可(kě)貢獻了，但是他(tā)們中(zhōng)的大部分(fēn)人确實具(jù)備大量的未被發現的潛能(néng)。

換而言之，中(zhōng)等表現者完全具(jù)備讓你的事業更上一層樓的能(néng)力。作(zuò)為(wèi)一個領導人，你有(yǒu)責任掀開被淹沒/隐藏的才能(néng)，并且激勵那些中(zhōng)等表現者努力變成更高績效的表現者。

當你告訴一名(míng)中(zhōng)等表現者說：“你取得了你所應該得到的，繼續向前以取得更高的成績。我相信你能(néng)做到。”這樣的信息具(jù)有(yǒu)非常強大的力量。

當你用(yòng)這些話說服他(tā)人的時候，這些中(zhōng)等表現者會突然意識到他(tā)們可(kě)以不僅僅是現在這個樣子，這個時刻對他(tā)們來說，對你（作(zuò)為(wèi)一名(míng)領導）來說，以及對整個公(gōng)司來說是非常具(jù)有(yǒu)推動力的。

你甚至會發現，即使你沒有(yǒu)給予很(hěn)多(duō)時間和關注，這些中(zhōng)等表現者在績效曲線(xiàn)上會出現非常大的提升，并且成為(wèi)高績效表現者。

有(yǒu)五大關鍵的原因導緻中(zhōng)等表現者的表現停滞不前，我們對每個原因進行了分(fēn)組。在與這類人群每天工(gōng)作(zuò)的過程中(zhōng)，你應該能(néng)夠發現規律以及關鍵因素，從而将他(tā)們納入五組中(zhōng)的一組。

如果不能(néng)，那麽是時候去了解你的中(zhōng)等表現者了。他(tā)們中(zhōng)的大部分(fēn)人非常渴望被關注以及被傾聽，隻要給出一點點的提示，他(tā)們将會告訴你那些你需要知道的内容。

讓我們先看看這些中(zhōng)等表現者的分(fēn)組，從而發現可(kě)以做些什麽來使他(tā)們被隐藏的潛能(néng)最大化地發揮出來。

記住，大部分(fēn)經理(lǐ)人都比較擅長(cháng)就他(tā)們的負面感受進行溝通，而非他(tā)們正面感受。而且，大部分(fēn)經理(lǐ)人不能(néng)确保他(tā)們所溝通信息與這些信息被接受時是否一緻。

這裏會有(yǒu)一些微妙的曲折。一方面你需要評估你自己，而另一方面你需要問問自己，你所表達的信息是否确實按照你想傳達的意思為(wèi)你的聽衆所接受。

第一組類别中(zhōng)包括的員工(gōng)是那些已經盡了全力的人員。這類員工(gōng)現在的表現，已經是他(tā)們所能(néng)做到的最好的了，換言之，對這類員工(gōng)來說，如果你給他(tā)們更具(jù)挑戰性的任務(wù)，他(tā)們基本上是不會取得成功的。

雖然這個組别中(zhōng)的一些人有(yǒu)時會渴望成為(wèi)高績效的表現者，但是由于他(tā)們已經到達了他(tā)們所能(néng)表現的巅峰，所以基本上無法再有(yǒu)所超越。

大部分(fēn)的領導人都錯誤地認為(wèi)所有(yǒu)的中(zhōng)等表現者都屬于這類，但是，中(zhōng)等表現者中(zhōng)僅有(yǒu)10%到15%的人才真正屬于這類組别。

對于領導人來說，花(huā)時間提升這類組别中(zhōng)的中(zhōng)等表現者是不值得的。這不是說這類中(zhōng)等表現者沒有(yǒu)能(néng)力給公(gōng)司創造價值。不是每個人都能(néng)夠用(yòng)四分(fēn)鍾跑一英裏，但是這不意味着這些做不到的人應該放棄跑步。

這類“盡力”的組别中(zhōng)的員工(gōng)相對比較穩定且比較可(kě)靠，這類員工(gōng)已經達到了期望值，并且基本上對他(tā)們所取得的表現比較滿意。

構成這類組别的員工(gōng)，是那些不知道如何到達高績效表現者狀态的人群。他(tā)們似乎開足馬力向前沖，但是某種原因他(tā)們總是與出色的表現失之交臂。

這類“不知道怎麽做”的中(zhōng)等表現者僅取得這樣的結果，是因為(wèi)他(tā)們的領導人沒有(yǒu)花(huā)時間清晰地闡述對高績效表現者的期望， 或者根本沒有(yǒu)說明任何的期望。

這通常是由于我們之前也提及的領導人對中(zhōng)等表現者一貫的誤識，覺得中(zhōng)等表現者沒有(yǒu)什麽可(kě)貢獻的了，所以就會覺得再花(huā)費時間嘗試去激發他(tā)們也隻是徒勞。于是這類人群表現停滞不前的惡性循環就這樣開始了。

如果領導人不能(néng)清晰地就他(tā)們的期望進行溝通，那麽這樣的領導人永遠(yuǎn)不能(néng)成功地建立起高績效表現者需要的工(gōng)作(zuò)氛圍。如果領導人告訴下屬說“銷售不夠好，我需要看到進步”，那麽即使是一個高績效表現者也會對如何滿足标杆期望處于迷惘狀态。

如果不知道要做多(duō)大改進以及什麽時候要實現，這類“不知道怎麽做”的中(zhōng)等表現者可(kě)能(néng)就會付出他(tā)們所認為(wèi)的高績效能(néng)表現出來的努力，僅僅就是為(wèi)了平息來自老闆不滿的情緒。

這樣繼續下去，類似的情形會變得非常讓人困惑，員工(gōng)永遠(yuǎn)處于自己都不确定是否達到期望的狀态之中(zhōng)。他(tā)們會開始認為(wèi)領導人是變化無常的，于是開始努力取悅領導者，這樣使他(tā)們變得更孤立。

那些中(zhōng)等表現者中(zhōng)對自己的能(néng)力缺乏信心，覺得自己不能(néng)實現高績效表現者狀态的這類人構成了第三組類别。

總體(tǐ)來說，這種情況之所以存在，是由于對高績效表現者的定義存在錯誤的看法。當一個領導人的時間和注意力主要集中(zhōng)在激勵低績效表現者以及獎賞高績效表現者時，這些“好的”以及“不好的”信息已經被那些中(zhōng)等表現者所“吸收”。

雖然他(tā)們受到了積極的關注，但是高績效表現者會被認為(wèi)是那些基于高位的，似乎不可(kě)能(néng)去實現的（狀态）。即使有(yǒu)很(hěn)多(duō)中(zhōng)等表現者擁有(yǒu)相當于高績效表現者的技(jì )能(néng)和态度，但是他(tā)們沒有(yǒu)看到自己擁有(yǒu)實現最高水平的能(néng)力。

由于中(zhōng)等表現者趨于低估他(tā)們所取得的成就，所以花(huā)時間來贊揚這類組别中(zhōng)員工(gōng)所取得的出色表現變得尤其的重要。這是你用(yòng)來表明中(zhōng)等表現者對公(gōng)司非常有(yǒu)價值的時候，也是提升他(tā)們自信心水平的好機會。
 

在一些中(zhōng)等表現者中(zhōng)，存在一個普遍的誤解，即成為(wèi)一名(míng)高績效表現者就是意味着成為(wèi)長(cháng)期的工(gōng)作(zuò)狂。構成第四組類别的是那些認為(wèi)成為(wèi)一名(míng)高績效表現者的代價實在是太大的人。

也許是因為(wèi)他(tā)們親眼目睹了一些高績效表現者強烈的工(gōng)作(zuò)意識，并且那些人花(huā)費很(hěn)長(cháng)時間甚至周末還在辦(bàn)公(gōng)室裏加班。

也可(kě)能(néng)是這類中(zhōng)等表現者沒有(yǒu)完全理(lǐ)解高績效的期望是什麽，所以他(tā)們想象要讓績效更上一層樓，唯一的途徑就是犧牲個人生活以及工(gōng)作(zuò)以外的興趣，從而換來更多(duō)的工(gōng)作(zuò)時間。

這類“代價太高”類别的中(zhōng)等表現者，被他(tā)們認為(wèi)的“成為(wèi)高績效表現者就伴随着‘犧牲’”的想法而限制，從而阻擋了他(tā)們成為(wèi)高績效表現者。也許這些僅僅是假設，通過和這類中(zhōng)等表現者談話，很(hěn)容易就能(néng)排除這些擔心。

第五組類别的中(zhōng)等表現者是由那些認為(wèi)“成為(wèi)一名(míng)高績效表現者所獲得的收益實在太低”的人而構成。這類人擁有(yǒu)高績效表現者的技(jì )能(néng)和态度，但是僅僅當他(tā)們能(néng)看到做某事能(néng)夠換來明顯利益的時候，他(tā)們才願意為(wèi)提升一個水平而做出努力。

他(tā)們會對每一個提升的可(kě)能(néng)性做出質(zhì)疑，并且，如果他(tā)們預見到沒有(yǒu)可(kě)觀的“回報”，比如加薪或升職承諾，他(tā)們将會拒絕付出成為(wèi)高績效表現者應有(yǒu)的努力。

這組類别中(zhōng)的人群，不像第四組那樣僅僅是對假設條件做出反應。這類人群會因為(wèi)他(tā)們所認為(wèi)的收益不足，而變得沒那麽富有(yǒu)動力。

再次說明，這是與你的中(zhōng)等績效表現者一起探究的很(hěn)有(yǒu)價值的信息。

如果你發現“收益太低”（而不去努力成為(wèi)高績效表現者）的猜測是不存在的，那麽你隻需鞏固他(tā)們的實際收益即可(kě)。但是，如果你發現這類情況确實存在，那麽你需要解決這個因素所造成的負面影響。
 

作(zuò)者：馬克·墨菲（Mark Murphy），編輯：C.J. Ng，來源：網絡。版權歸原作(zuò)者所有(yǒu)，如有(yǒu)異議請及時聯系我們。