培訓調研沒效果?方法來了！

時間：2018年07月09日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

培訓經理(lǐ)應該明晰的一點是，培訓是在業務(wù)問題調研分(fēn)析基礎上，對利益相關者深入訪談和達成共識的前提下，設計并實施相應的基于學(xué)習手段的一種解決方案，未必能(néng)解決全部問題但一定要對特定業務(wù)問題起到解決作(zuò)用(yòng)。因此，訓前調研就顯得尤為(wèi)關鍵。但如果培訓經理(lǐ)找不到合适的調研方法，最終的培訓成果展現也隻是空中(zhōng)樓閣而已。

按照當前流行的“433”法則，培訓預算的4成将用(yòng)于培訓前的調研分(fēn)析、溝通、方案彙報、實施準備等工(gōng)作(zuò)，可(kě)以說培訓的成功往往來自于訓前的紮實設計。這個時候，培訓經理(lǐ)不妨試試咨詢顧問的調研方法。

1、有(yǒu)假設但不堅守假設

“大膽假設，小(xiǎo)心求證”，這是咨詢顧問長(cháng)期的研究原則。這是指在對客戶進行了研究的基礎上，在項目調研前提出大量對于問題的理(lǐ)解以及假設客戶在管理(lǐ)中(zhōng)可(kě)能(néng)存在的問題和原因，而後期的調研分(fēn)析就是要驗證這些假設的真僞并發現新(xīn)的問題。這是一個縮小(xiǎo)掃描圈的過程，即不對企業所有(yǒu)方位進行360度的大調研，而是圍繞客戶希望解決的問題，假設可(kě)能(néng)的原因，再基于這些可(kě)能(néng)的原因去進行針對性的相對小(xiǎo)範圍的調研。

對于培訓經理(lǐ)而言，此法也可(kě)用(yòng)于前期調研。建議先進行訪談，在獲取相對比較多(duō)的一手信息的基礎上，采取焦點小(xiǎo)組、問卷調研、工(gōng)作(zuò)觀察、流程穿越、二手資料研究等方式。在整個調研結束時，也要将結論及時與利益相關者進行溝通，以進一步驗證結論和達成共識。

一般情況下，培訓經理(lǐ)很(hěn)難指望被調研者能(néng)夠非常認真地回答(dá)開放性問題，他(tā)們更喜歡的是做選擇題，所以問卷調查便成為(wèi)“大膽假設，小(xiǎo)心求證”的最直接工(gōng)具(jù)。選擇題的問題和選項是前期已經有(yǒu)了假設，學(xué)員進行選擇隻是一個驗證的過程。而前期深入調研的結論也可(kě)以作(zuò)為(wèi)問題，來獲取得更多(duō)被調研者的驗證。尤其是在前期調研中(zhōng)，獲取到的需求太多(duō)而雜，那問卷調研得到的數據完全可(kě)以作(zuò)為(wèi)聚焦的一手數據。

同時，在問卷設計上也需要動點心思，譬如将第一個問題設計為(wèi)“我已經意識到公(gōng)司受資源和經費的限制，我所提出的需求不一定都能(néng)得到滿足，所以我盡可(kě)能(néng)提出最重要最迫切的需求”。

為(wèi)什麽必須在調研問卷中(zhōng)加這一條呢(ne)?主要是給填寫調研問卷的人打一劑預防針，如果他(tā)的調研需求超出培訓經理(lǐ)的能(néng)力範圍，那培訓經理(lǐ)不提供也是有(yǒu)情可(kě)原的。也就避免刺激到他(tā)不必要的期望，從而保護培訓管理(lǐ)者。

另外，培訓管理(lǐ)者在做需求調研時經常會犯一個錯誤，那就是用(yòng)一份問卷來調研所有(yǒu)人的需求。當公(gōng)司規模小(xiǎo)尚且可(kě)行，一旦組織規模越來越大，它的功能(néng)模塊劃分(fēn)就會越來越細。所以，在力所能(néng)及的範圍内最好按照功能(néng)或者部門劃分(fēn)，設計不同的年度需求調研問卷。同時，每一功能(néng)模塊都應該劃分(fēn)兩個層級，一個是員工(gōng)層級，一個是管理(lǐ)層級。

2、注重訪談的力量

訪談是了解一個企業真實信息和需求的重要手段，在訪談當中(zhōng)可(kě)以适當采用(yòng)4S提問法：

第一個“S”，即“Success”。可(kě)以提問員工(gōng)或者主管，他(tā)們眼中(zhōng)的成功企業、部門、員工(gōng)是怎麽樣的。

第二個“S”，即“Situation”。提問員工(gōng)或主管目前的績效狀況如何，與理(lǐ)想績效的差距是多(duō)少。

第三個“S”，即“Source”。提問員工(gōng)或主管，形成差距的原因是什麽。如果是知識技(jì )能(néng)的差距，可(kě)以通過培訓解決;如果是物(wù)理(lǐ)資源、結構、流程信息等影響因素造成的差距，是培訓不能(néng)解決的。

第四個“S”，即“Solution”，也就是解決方案。解決方案裏可(kě)以是培訓的解決方案，也可(kě)以是其他(tā)的解決方案。

從訪談流程來看，建議先中(zhōng)高管，然後學(xué)員，最後再向項目的主要利益相關者進行彙報。為(wèi)什麽這樣安(ān)排?高管是指引方向者，先訪談他(tā)們，可(kě)以對公(gōng)司的戰略和業務(wù)有(yǒu)相對清晰的了解，并能(néng)把握項目方向;學(xué)員上級能(néng)夠從管理(lǐ)者角度提出所認為(wèi)的學(xué)員需要提升之處，其重要性不言而喻;而學(xué)員是從他(tā)們自身實際工(gōng)作(zuò)需要出發，可(kě)以提供一線(xiàn)的真實信息和需求。培訓經理(lǐ)在完成所有(yǒu)訪談之後，有(yǒu)必要将結論向項目的主要利益相關者進行彙報，以達成共識。

項目的主要利益相關者可(kě)以是主要學(xué)員的上級，也可(kě)以是條線(xiàn)的分(fēn)管領導。沒有(yǒu)統一的标準，不同項目所涉及到的利益相關者也不一樣。比如有(yǒu)的項目針對的學(xué)員就是一個部門的，學(xué)員上級也就一個人，那這個上級就是非常重要的利益相關者。而有(yǒu)的項目，涉及全國(guó)優秀精(jīng)英遴選，每個精(jīng)英都會有(yǒu)一個上級，沒有(yǒu)交叉且數量衆多(duō)，這時訪談樣本的選擇就十分(fēn)重要。

建議在訪談中(zhōng)，訪談樣本至少要有(yǒu)1/3的學(xué)員以及學(xué)員上級。比如一個班有(yǒu)30個學(xué)員，那就需要訪談10個以上的學(xué)員以及學(xué)員上級。但如果培訓項目需要覆蓋幾百名(míng)同類型的員工(gōng)，那就需要訪談至少30人以上的樣本。而如果一個培訓班出現了受訓者崗位不同、入職年限也不同的情況，那麽培訓經理(lǐ)需要訪談的樣本就不止1/3了，将大幅增加訪談成本。因此培訓經理(lǐ)在培訓班學(xué)員群體(tǐ)安(ān)排上就應該有(yǒu)所考慮，盡量保持在培訓需求上類似、知識基礎也比較接近受訓群體(tǐ)。但如果無法避免這種情況出現時，培訓經理(lǐ)最終的訪談結果隻能(néng)求取大家需求的交集部分(fēn)，但這對于培訓設計和落地提出了較大挑戰。

可(kě)以通過焦點小(xiǎo)組來達成共識。焦點小(xiǎo)組法是由一個經過訓練的主持人以一種結構化或半結構化的形式引導大家深入研讨，逐步達成共識的過程。其适用(yòng)的情境是，一對一訪談工(gōng)作(zuò)量大，而且有(yǒu)時候被訪談者各執一詞。通過焦點小(xiǎo)組，可(kě)以提升訪談效率，同時又(yòu)避免大家的意見不一緻。通常在一對一訪談後，用(yòng)以深入研讨和達成共識。

其主要内容是尋找4-6名(míng)被訪談者，由主持人帶領大家開展研讨以形成共識。被訪談者可(kě)以都是學(xué)員，也可(kě)以覆蓋各種利益相關者。如果僅僅是訪談學(xué)員，必須是基于同一層次的員工(gōng)，對其實際工(gōng)作(zuò)情境及痛點問題達成共識;如果是覆蓋各種利益相關者，其目标是對于培訓需求、内容、形式、目标等達成共識。

3、工(gōng)作(zuò)觀察法與流程穿越分(fēn)析

觀察法是指研究者根據一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用(yòng)自己的感官和輔助工(gōng)具(jù)去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法。科(kē)學(xué)的觀察具(jù)有(yǒu)目的性和計劃性、系統性和可(kě)重複性。

觀察法可(kě)以幫助培訓經理(lǐ)掌握第一手資料，也可(kě)以進一步驗證所獲取的信息。适合觀察法的項目主要是學(xué)員技(jì )能(néng)體(tǐ)現在外在的工(gōng)作(zuò)流程或行為(wèi)。比如零售門店(diàn)店(diàn)長(cháng)開晨會，其流程、發言和處理(lǐ)問題的方法，培訓經理(lǐ)都可(kě)在一旁仔細觀察。通過多(duō)次、多(duō)人次的觀察，結合訪談、焦點小(xiǎo)組等方式确定真實問題和原因，從而形成培訓調研報告。

流程穿越分(fēn)析則是指讓企業各級管理(lǐ)人員以及業務(wù)流程的制訂者、管理(lǐ)者、支持者等與流程密切相關卻并不直接執行流程的人員，以普通客戶或流程執行者的角色到客戶接觸面以及生産(chǎn)一線(xiàn)進行現場體(tǐ)驗，獲得對管理(lǐ)水平和流程現狀的真實體(tǐ)驗，發現問題并解決問題的一套行之有(yǒu)效的工(gōng)作(zuò)方法。

多(duō)年的案例分(fēn)析經驗告訴我們，有(yǒu)些問題可(kě)能(néng)并不是員工(gōng)能(néng)力的問題，而是業務(wù)流程的設置本身就有(yǒu)問題。那麽培訓經理(lǐ)就可(kě)以通過流程穿越的方法，在流程中(zhōng)走一遍，基本可(kě)以達到幫助主管部門開展流程梳理(lǐ)、改善績效的效果。比如家電(diàn)安(ān)裝(zhuāng)與維修、物(wù)流配送等類似問題，都可(kě)以先做流程穿越，真實體(tǐ)驗一番，找到真正的問題所在，再作(zuò)出是否培訓、培訓什麽内容的決定。這樣可(kě)能(néng)比憑空想象來的更為(wèi)深入，更能(néng)解決問題。

4、對标是調研的有(yǒu)效補充

對标是指與業内領先者或競争對手進行對标，找到差距和需要改進的地方。一個比較經典的對标案例，就是電(diàn)信、移動和聯通三家電(diàn)信運營商(shāng)的對标分(fēn)析。如果培訓經理(lǐ)研究的課題是服務(wù)方面的，就可(kě)以對标三家電(diàn)信運營商(shāng)在服務(wù)的各個環節上的差異;如果是研究的增值業務(wù)營銷領域的，就可(kě)以對标三家運營商(shāng)在營銷方面的差異。通過找到差距，可(kě)以論證公(gōng)司在哪些方面需要提升，同時也可(kě)以在競争對手那找到相應的解決方法。

另外，培訓經理(lǐ)還可(kě)以采取績優員工(gōng)和一般員工(gōng)進行對标找差距的方式調研培訓需求。比如新(xīn)進員工(gōng)入職1年後，通過分(fēn)析進步快的員工(gōng)和一般員工(gōng)之間的差距，找到他(tā)們思維模式和工(gōng)作(zuò)方式之間的差别，得到培訓需求。但要特别強調的是，造成這些差距的原因也許是在招聘時就決定了他(tā)們的差距，這就需要反饋給人事經理(lǐ)。還有(yǒu)可(kě)能(néng)是他(tā)們所處的部門環境和管理(lǐ)者的領導風格差異造成的，因此需要具(jù)體(tǐ)問題具(jù)體(tǐ)分(fēn)析，并不是都需要通過培訓來解決。

需要說明的是，并非所有(yǒu)的培訓項目都需要全部用(yòng)到這些調研方式，而是培訓經理(lǐ)結合培訓項目的具(jù)體(tǐ)特點來綜合使用(yòng)，以達到最優的效果。

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