鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

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越來越多(duō)的企業在尋求組織變革，而組織變革效率最高的往往是軍隊。就像任正非号召華為(wèi)17萬員工(gōng)向美軍學(xué)習一樣，你不會成為(wèi)美軍，但一定需要一支強悍如美軍的團隊。

在這種極度“中(zhōng)心化”的情況下，沒有(yǒu)一顆棋子在行動時會自己思考，也沒有(yǒu)一顆棋子會從自己獨特的角度來看待整個棋盤，并且提出行動建議，更沒有(yǒu)一顆棋子會說自己正面臨危險。一切都由棋手掌控。

2004年的特遣部隊就好像一盤棋子，“棋盤”上變化莫測，而“棋手”在采取每一步行動時都要面臨時間上的限制。我能(néng)夠觀察整個棋盤，這使我能(néng)夠像下棋一樣指揮部隊與伊拉克“基地”組織作(zuò)戰。

但很(hěn)快我就發現，把這個戰場當作(zuò)棋盤是很(hěn)不靠譜的。即便以最快的速度進行，國(guó)際象棋仍然是一種回合制遊戲，兩個對手之間每人走一步，輪替着把遊戲玩下去。

而2004年的戰争完全不會遵守這種約定，敵人可(kě)能(néng)同時動用(yòng)幾個棋子，或者在很(hěn)短的時間内接二連三地痛揍我們，他(tā)們不可(kě)能(néng)像棋手那樣等待我們走一步，然後再采取下一步行動。

基地組織做事的速度如此之快，以至我們很(hěn)快就發現他(tā)們的變化并非其高層精(jīng)心決策的後果，而是一線(xiàn)力量的适時反應，他(tā)們在新(xīn)的環境中(zhōng)明顯遊刃有(yǒu)餘。

我們的隊伍則被鍛造成訓練有(yǒu)素、無法思考的“木(mù)偶棋子”領導者則被訓練成象棋大師。在面臨短時間内的接連慘敗後，我們知道必須要改變了。

-02-

為(wèi)了讓大家更好的理(lǐ)解，我要提及一個故事。

童年的時候，父母買了一棟新(xīn)房子。我的母親把一部分(fēn)院子作(zuò)為(wèi)菜園。她那裏種植水果和蔬菜。各種豆類排列得有(yǒu)如軍隊般整齊，土豆在右側，莴筍在後面。

施肥的地方也是有(yǒu)講究的，我們會研究怎樣能(néng)夠節省幾秒(miǎo)鍾的勞動力。如果菜園得到良好的打理(lǐ)和充分(fēn)的維護，并且蔬菜一旦成熟就能(néng)夠被收割，則菜園的産(chǎn)出将十分(fēn)可(kě)觀。

園丁搭建了一個環境，在這個環境裏作(zuò)物(wù)能(néng)夠茁壯成長(cháng)。先前所做的工(gōng)作(zuò)以及日夜悉心的打理(lǐ)，使得各株作(zuò)物(wù)能(néng)夠同時各自成長(cháng)起來。

多(duō)年後當上了特遣部隊司令官，我開始覺得在新(xīn)環境下要做好領導人，要做的事情更像菜園裏的園丁，而不是棋盤邊的棋手。

對于管理(lǐ)行動來說，實施一步步的控制似乎很(hěn)自然，但事實上更有(yǒu)效的做法是培育整個組織，構建它的架構、流程和文(wén)化，使得麾下的各個組成部分(fēn)能(néng)夠自主地運轉起來。

這并非完全的為(wèi)所欲為(wèi)，因為(wèi)團隊裏每一部分(fēn)的努力都與對整體(tǐ)戰局的洞悉密不可(kě)分(fēn)，各支部隊都能(néng)不停地獲取整體(tǐ)的共享意識，這樣它們就可(kě)以根據總體(tǐ)戰略，采取自認為(wèi)最合适的行動。

在我們特遣部隊内部，就和在一座菜園裏一樣，園丁不可(kě)能(néng)真正地讓番茄、南瓜和豆類“生長(cháng)”起來，她能(néng)做的隻是幫忙構建一個良好的環境，讓作(zuò)物(wù)茁壯成長(cháng)。

-03-

從“英雄式領袖”變成謙卑的園丁，并非容易過去的一關。但我還是做出了選擇。我必須調整以适應新(xīn)的現實，重新(xīn)塑造自己，就好像客觀環境逼迫我們重新(xīn)塑造我們的部隊一樣。

但如何才能(néng)做好一名(míng)園丁呢(ne)？

創造、維系團隊工(gōng)作(zuò)的氛圍，是我的首要責任。我要持續不斷地塑造我們的組織網絡，信息共享和賦能(néng)是讓我們作(zuò)戰行動取得成功的法寶。

我發現，隻有(yǒu)在高層領導者的推動下，才能(néng)保持我們所需要的行動節奏、信息透明度和各部隊之間的良好協作(zuò)。

我們由小(xiǎo)團隊構成的大團隊分(fēn)布在多(duō)塊大陸上，如何讓他(tā)們明白溝通的重要性，并建立起相應的組織文(wén)化，這是一個挑戰。

書面指導是必要的，為(wèi)了将最新(xīn)情況随時公(gōng)之于衆，我啓用(yòng)了安(ān)全互聯網接口，并且認真地編纂每一份備忘錄，這不單單反映了我的想法，還反映了我的“聲音”。要想讓别人記住這些東西，你就必須多(duō)次反複強調。

隻有(yǒu)當下屬們能(néng)夠重複或概述我所說的話，并且視之為(wèi)必要的“事實”，我才能(néng)确信這些話已經被他(tā)們完全接受了。

1.作(zuò)戰簡報才是最有(yǒu)效的領導工(gōng)具(jù)

我讓整支部隊在作(zuò)戰情報簡報會議上自由交談，來展現這種新(xīn)的領導方式。電(diàn)視電(diàn)話會議參與的人數分(fēn)布在70 個地點，我從來不會取消哪怕一次作(zuò)戰情報簡報會議，而且強制所有(yǒu)人參加。

我覺得，如果作(zuò)戰情報簡報會議被視為(wèi)偶爾進行的，并且重要領導人不會總是參與，那它最終會歸于瓦解。

作(zuò)戰簡報應當是關鍵信息彙報和積極互動的結合。與會者遠(yuǎn)隔千裏，組織文(wén)化背景各不相同，也素未謀面，在這些條件的限制下，彼此間的坦誠是不容易做到的事情，但我們還是做到了。

每天好幾個情報分(fēn)析師（通常都是年輕人，與我素未謀面）被要求在自己所在地給出簡短的最新(xīn)情況彙報，他(tā)們的所在地包括70個不同地點。

對他(tā)們來說，在電(diàn)視上向一個50 多(duō)歲的将軍做自我介紹并不是什麽愉快的經曆。我用(yòng)不着多(duō)想，就能(néng)體(tǐ)會到他(tā)們當時可(kě)怕的心情。

然而到他(tā)們做簡報時，我會停頓一下，呼喚他(tā)們的名(míng)字打個招呼。對此，他(tā)們經常表示吃驚并且感動。

在指揮鏈上，他(tā)們比我低8個層級，相隔萬裏—這位高級将領是如何知道他(tā)們名(míng)字的呢(ne)？答(dá)案很(hěn)簡單，我的團隊準備了一份名(míng)單。

他(tā)們做簡報時，我一般都會全神貫注地傾聽。最後，我會問一個問題。答(dá)案通常并不是非常重要的，但我想讓所有(yǒu)人知道我剛才在聽。這也給了他(tā)們一次機會，能(néng)夠在整個司令部面前展現自己的知識和能(néng)力。

對一個指揮部裏的年輕成員而言，即便他(tā)的簡報十分(fēn)糟糕，我也會表揚他(tā)的報告。接下來其他(tā)人會給出建議，看看他(tā)如何能(néng)夠改進，而我沒有(yǒu)必要在成千上萬人面前給他(tā)建議。

如果我們做得得體(tǐ)，則這位分(fēn)析師在作(zuò)戰情報簡報會議結束後會更有(yǒu)信心，對于我們的事業也更具(jù)責任心、更加投入。

關注和熱情是我最有(yǒu)力的行動。我還采用(yòng)了一個被我稱為(wèi)“大聲想出來”的做法。我會對我所聽到的事情做一個概括，并且大概說明我的第一反應是怎樣的。

這種做法會讓整個指揮部追随我的邏輯軌迹，理(lǐ)解我是怎樣想的，在合适時，他(tā)們還可(kě)以修正我的思維軌迹。為(wèi)了能(néng)夠順利實施賦能(néng)，我還經常會問手下，怎樣的行動才是合适的，并且讓他(tā)們告訴我打算怎樣做。

通過作(zuò)戰情報簡報會議，我們總體(tǐ)上強化了一個信息：我們面臨着各種我們能(néng)夠解決的問題。

2. 戰場巡視的溝通技(jì )巧

要想做好“戰場巡視”，得仔細規劃、認真執行。這樣的探訪大部分(fēn)有(yǒu)着多(duō)重目的：增加領導者對于局勢的理(lǐ)解，将指導意見向部隊傳達，鼓舞激發士氣。

一次成功的探訪能(néng)夠達到上述所有(yǒu)目的，一次糟糕的探訪則會讓部隊迷茫、士氣低落。

探訪部隊能(néng)夠讓你看到在正式報告中(zhōng)看不到的東西。在探訪部隊之前，最好能(néng)夠就我所要問的主要問題進行一下溝通，而且我還會試圖在抵達目的地前先了解一些背景信息。

在探訪的現場，當然有(yǒu)必要讓當地的領導者做一下簡報，但同時還必須與更底層的人進行互動。

在巡視中(zhōng)提問題是有(yǒu)技(jì )巧的。簡報的内容主要是下屬希望你知道的東西，他(tā)們所提供的信息往往是不完全的。

我有(yǒu)管用(yòng)的一招，當時我們在探訪一個吹噓擁有(yǒu)250個情報來源的情報單位，我問了一個簡單的問題：“能(néng)仔細談談你所說的最好的情報來源嗎？哪些情報來源都是沒用(yòng)的？”

這個單位隻承認他(tā)們所說的最好的情報來源是新(xīn)搜集到的，并且還沒有(yǒu)證明其價值，于是我們立刻就明白了，它的情報網絡沒有(yǒu)多(duō)少實際價值。

後來我與低級軍官的對話時，會提一個同樣的問題：“如果我告訴你，在我們赢得戰争前你不能(néng)回家，你的表現會有(yǒu)所不同嗎？”一開始他(tā)們覺得我在開玩笑，但他(tā)們很(hěn)快開始認真思考起來。

一旦重新(xīn)考慮“如果要待到戰争勝利結束才能(néng)回家，他(tā)們要做什麽”這樣的問題，大多(duō)數人會調整他(tā)們的策略，處理(lǐ)問題的方式也會考慮得更長(cháng)遠(yuǎn)。

他(tā)們都是聰明而經驗豐富的人，能(néng)立刻認識到解決問題的方案需要長(cháng)遠(yuǎn)的眼光。我在離開時，會要求每個士兵在執行任務(wù)時秉持他(tā)們所提及的心态。

我不會居高臨下地和他(tā)們談話，我會試着去理(lǐ)解、尊重他(tā)們的視角。在很(hěn)多(duō)情況下，在惡劣條件下苦戰了一天的士兵會覺得領導者與他(tā)們生活的世界遠(yuǎn)隔萬裏。如果隻有(yǒu)漂亮的語言，而沒有(yǒu)實際行動，隻會招緻部下的譏諷。

如果在聽取了他(tā)們的問題後，我無法為(wèi)他(tā)們做些事情，我覺得還不如直言相告，這比假裝(zhuāng)我能(néng)夠為(wèi)他(tā)們改變些什麽更好。坦誠展現出我對他(tā)們的尊重，也能(néng)為(wèi)我赢得他(tā)們的尊重。

淺嘗辄止的互動反而會讓部下感到灰心喪氣，所以如果你提出問題，那麽請留出足夠的時間傾聽答(dá)案。

士兵們花(huā)了幾天時間來準備向一個到訪的“大人物(wù)”做簡報或展示，卻在最後一刻被告知他(tā)們的工(gōng)作(zuò)統統沒有(yǒu)意義，這可(kě)不是什麽提升士氣的好辦(bàn)法。

園丁播種、收獲，但更重要的是，他(tā)們為(wèi)作(zuò)物(wù)澆水，為(wèi)土地施肥，并去除雜草(cǎo)。他(tā)們成天走在潮濕的泥路中(zhōng)，跪在纖嫩的幼苗邊。

優秀園丁日常的到訪并非一種形式化的、表達關心的姿态，這種到訪能(néng)夠使作(zuò)物(wù)更加茁壯；對領導者而言，也是如此。

-04-

為(wèi)了讓麾下的組織變得具(jù)有(yǒu)調整适應能(néng)力，我們必須建立、引導并且維系一種敏捷而持久的文(wén)化。新(xīn)型領導人的主要責任在于維系一種全局觀、大局觀的方法，不管宏觀管理(lǐ)的做法多(duō)麽具(jù)有(yǒu)誘惑性，都要這麽做。

或許對于一個賣裝(zhuāng)飾品的組織來說，它的領導者發現自己喜歡與裝(zhuāng)飾品有(yǒu)關的一切—設計、打造、營銷，但其實，這還不是這個組織領導人最應該發揮作(zuò)用(yòng)的方面。領導人的首要責任，是對組織整體(tǐ)負責。

一個領導人所說的話固然重要，但他(tā)的行為(wèi)對于能(néng)否形成小(xiǎo)團隊構成的大團隊而言更為(wèi)重要。

利用(yòng)新(xīn)技(jì )術監控各個層級員工(gōng)的表現，這固然符合弗雷德(dé)裏克·泰勒的心意，但同時領導者還必須允許團隊成員來監控他(tā)。除了指導以外，領導者也必須展現出個人透明度。這是一個新(xīn)的概念。

随着這個世界變得越來越錯綜複雜，領導人的重要性隻會增加。即便人工(gōng)智能(néng)裏跳動的量子也無法表達個人意願、精(jīng)神鼓勵和熱情嘉獎，這一切都需要領導人來做到。

說服各支小(xiǎo)團隊彼此結成網絡總是困難的，但這種文(wén)化可(kě)以被孕育出來，如果得到維系，就能(néng)茁壯成長(cháng)。

這裏所需要的就是一名(míng)園丁——一個人，有(yǒu)時候完全就是一個人。

要想讓一個生态系統良好地運轉，領導者就要展現出願意承擔巨大責任的态度。

 

來 源 |《賦能(néng)：打造應對不确定性的敏捷團隊》作(zuò) 者丨斯坦利•麥克裏斯特爾

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